Tänk på din styrmodell som en ”Equalizer”

Pontus är alltid relevant och intressant att lyssna på, så även denna gång. Han hade många bra poänger men jag fastnade själv för en sak, som verkligen var en aha-upplevelse. ”Styrmodeller är inte en lösning på ett problem utan en form av avvägning i en paradox”. Det kanske inte var exakt så han sa men det var det han menade. Så vad menar han då? Jo, att när vi (ledningen) definierar hur vi vill styra och följa upp en organisation så lurar vi oss själva om vi tror att det finns en given eller optimal lösning. Det finns det inte. Istället är det upp till oss att göra avvägningen mellan två ytterligheter. Kruxet är att vi inte kan välja det ena eller det andra utan att de snarare utgör en gradering på en skala. Jag gjorde själv liknelsen med en equalizer, ni vet en sådan som man ställer in ljud med. Drar jag upp något innebär det samtidigt att jag tonar ned något annat. Detsamma gäller för en styrmodell. Pontus nämnde några sådana paradoxer men den jag tänkte reflektera lite kring en av dem nämligen:

Enhetligt vs. anpassat – ”hur mycket av det vi mäter kan faktiskt vara gemensamt?”, var Pontus uppmaning att ledningen frågade sig själv.

Den här paradoxen tycker jag personligen är oerhört relevant och central för alla styrmodeller. För ju mer du mäter enhetligt desto mer kan du till exempel hitta och nyttja Best Practice. Men det innebär samtidigt att du minskar möjligheterna för organisatoriska enheter att mäta det som skulle passa just dem bäst. Och vad är då viktigast? Personligen tror jag att man kommer långt om man försöker besvara Pontus fråga utifrån tre olika infallsvinklar:

1. Heterogena eller homogena organisatoriska enheter?

Det kanske verkar vara en given fråga att ställa sig, men jag upplever att det lätt glöms bort eller förringas. Ju mer homogen verksamhet du har desto mer logiskt blir det troligen att sträva efter enhetliga mått. Fallgropen här tror jag dock är att man bara utgår ifrån organisatoriska enheters syfte/uppdrag och inte tar hänsyn till eventuella unika förutsättningar. Tex. en butikskedja. Här är det lätt att tro att alla butiker ska mätas likadant eftersom de har samma syfte/uppdrag. Men om de har extremt olika förutsättningar är det inte lika givet. Till exempel om en butik befinner sig på en mogen marknad som präglas av hård konkurrens med låga marginaler medan en annan precis har öppnat och just nu präglas av att bygga upp ett kundunderlag och etablera sig på marknaden.

2. Reaktiva eller proaktiva mått?

I princip kan vi mäta saker av två skäl – antingen för att kunna reagera om något avviker från vad vi kan förvänta oss (reaktivt) eller för att vi vill skapa ett förändrat agerande i linje med strategin (proaktivt). Mått som syftar till att ha koll på vissa ”hygienfaktorer”, saker som bara måste funka oavsett organisationens strategi, är ofta mått som vi behöver mäta för att ha koll på läget. Exempel på sådana mått kan vara sjukfrånvaro, kostnader, kassa, tillgänglighet mm. Dessa reaktiva mått lämpar sig normalt bättre att göra så enhetliga som möjligt därför att fördelarna, såsom minimerad administration av mått och data, överväger nackdelarna av att varje enhet får sätta sin egen definition på sjukfrånvaro eller tillgänglighet. Däremot ”kostar” enhetlighet ofta mer inom proaktiva mått eftersom dessa då skall mäta ett önskat agerande och det är inte givet att alla ska agera på samma sätt. Här blir det med andra ord ofta en övervikt mot anpassade mått för att inte tappa önskad effekt med att mäta.

3. Bestående eller temporära mått?

Vissa mått, inte minst då ”hygienfaktorerna” som nämndes i punkt 2, kan vara mått som vi alltid kommer att behöva mäta så länge vi bedriver den verksamhet vi gör. Mått som är bestående över tid kan det finnas skäl till att vi säkerställer att de är så enhetliga som möjligt för att exempelvis minimera kostnaden för att administrera data. Temporära mått å andra sidan kanske måste tillåtas vara mer anpassade för att fylla sitt syfte. Om tex. en butik bestämmer sig för att öka trafiken till butiken genom att ringa gamla kunder och ge ett rabatterbjudande så kanske den butiken vill mäta hur många kunder de får tag på och hur stor andel av dessa som kommer in till butiken.

Det här är ju inte på något sätt uttömmande, det finns såklart massa fler aspekter att ta hänsyn till. Men poängen är att vi måste börja tänka på våra styrmodeller som något bestående och dynamiskt – som en equalizer – som vi kalibrerar över tid, givet de behov vi har. Om alla också är med på vilken avvägning/”trade-off” vi gör så kan det vara lättare att få acceptans för vårt sätt att styra och följa upp verksamheten.

Om författaren

Johannes Ingerby är delägare och målstyrningsexpert på The Information Company. Han har över 18 års erfarenhet av målstyrning, verksamhetsutveckling och strategisk förändringsledning.

johannes.ingerby@theinformationcompany.se +46 734 44 55 90 LinkedIn

Behöver du hjälp?